НІБУЛОН об’єднав елеватори і логістику в один напрям. Сергій Калкутін про нові цілі, сертифікацію і чому довелось зупинити 2 підприємства

Сергій Калкутін, директор з логістики та елеваторного напрямку «НІБУЛОНу»
Джерело фото: Elevatorist.com

«НІБУЛОН» об’єднав логістику та елеватори в єдину систему і фактично перебудував бізнес-модель. В компанії кажуть, що окремо елеватор і окремо логістика не дають потрібної ефективності, тому вирішили «зшити» шлях від поля до експорту. З довоєнних 2 млн т зберігання в «НІБУЛОНу» залишається 1,6 млн т потужностей. Однак в цьому році ще 2 підприємства довелось зупинити. 

Ми поговорили з директором з логістики та елеваторного напрямку «НІБУЛОНу» Сергієм Калкутіним про те, як тепер працює об’єднаний напрям, чому компанія зупинила роботу 2 підприємств і що в агрохолдингу очікують від нового сезону.

Чому ви вирішили об’єднати елеваторний і логістичний напрямки?

Сергій Калкутін: Важливо розуміти контекст. «НІБУЛОН» — це компанія, яка, мабуть, втратила найбільше з початку повномасштабного вторгнення через фокус на річковій інфраструктурі. Але саме ці умови стали драйвером нашої трансформації.

Ми фактично перебудували модель бізнесу — від класичного експортера до гнучкої агрологістичної платформи. 

В розрізі елеваторного напряму основна ідея була в тому, що на сьогодні, в умовах досить високої конкуренції на ринку, ми як торгова, експортно орієнтована компанія фактично формуємо ланцюг постачання від поля до зовнішніх ринків. І вплив логістики на цей процес є дуже суттєвим.

Ми бачимо, що окремо елеватор і окремо логістика не дають тієї ефективності, яку ми хотіли б отримати в цьому процесі. Тому з’явилась ідея «зшити» цей ланцюг від поля до зовнішнього ринку і прибрати перешкоди у вигляді операційного управління та налаштування процесів, які виникають між цими етапами.

На сьогодні елеватор фактично інтегрований у цей єдиний ланцюг і відіграє таку ж роль, як транспорт, вагони, порти чи судно.

Які нові напрямки ви для себе визначили після цього об’єднання?

Сергій Калкутін: В першу чергу — це ефективність. Ефективність у моделі, коли елеватор є частиною логістичного ланцюга.

Тобто це вже не просто прийняти зерно, просушити його і зберегти, а бути чітко інтегрованими в наші зовнішньоекономічні контракти і в нашу стратегію продажів — у періоді, в часі і з точки зору тих витрат, які ми несемо, використовуючи елеватор.

Це частина ширшої трансформації компанії. Ми переходимо від моделі окремих функцій до єдиної системи управління потоками, коли рішення приймаються не на рівні окремого елеватора чи логістики, а на рівні всієї системи. 

Управління елеваторами та персонал

Як у вас зараз влаштоване управління елеваторами? Це окремі директори чи кластерна модель?

Сергій Калкутін: Ми декілька років проходили ці трансформації з різними підходами і врешті визначилися з конструкцією управління, яка відповідає поточним умовам.

Це гібридна модель: на кожному підприємстві залишаються директори, але при цьому ми дивимось на всю систему як на єдину.

Ми впроваджуємо бригадний підхід. На кожному елеваторі буде необхідний мінімум персоналу для забезпечення роботи, у тому числі в міжсезоння. Додатково формуються бригади підсилення, які переміщуватимуться по країні разом із ходом збиральної кампанії — фактично з півдня на захід — і підсилюватимуть ті об’єкти, де це потрібно в конкретний період.

Паралельно технічну частину ми будуємо за кластерним принципом — із кластерними командами технічного обслуговування, головними інженерами та спеціалістами, які відповідають за свій кластер підприємств.

Фактично ми будуємо систему, яка працює як єдиний організм — з централізованим плануванням, мобільними ресурсами і цифровим контролем процесів. 

Зараз є тенденція до скорочення персоналу на елеваторах. Чи рухаєтесь ви до моделі, де на елеваторі працює п’ять людей?

Сергій Калкутін: Стратегічні цілі мають бути амбітними. Ми рухаємось до моделі, де на елеваторі працює менше десяти людей — залежно від задач і обсягів, які планується обробляти на конкретному підприємстві. Це не просто оптимізація. Це результат автоматизації і цифровізації процесів, які дозволяють нам працювати ефективніше і з меншою залежністю від людського фактору. 

При цьому, якщо потрібно підсилення, це вирішується за рахунок мобільних бригад, які працюють у системі і підключаються до тих підприємств, де в певний період потрібно відвантажувати більші обсяги.

Ми рухаємось через автоматизацію і підвищення ефективності управління. Ключовий момент — це врахування можливостей кожного підприємства: його потужностей, персоналу і завдань під експорт.

Логістика в цій системі визначає, які обсяги потрібно відвантажити в той чи інший період. Це не про те, щоб просто відвантажити умовні 5 тис. т з одного елеватора. Це системне планування по всій мережі з використанням можливостей кожного підприємства.

Саме це дозволяє більш ефективно використовувати систему і знижувати витрати на одну відвантажену тонну.

Елеваторні потужності та втрати

Які станом на зараз елеваторні потужності компанії?

Сергій Калкутін: На початок повномасштабного вторгнення у нас була мережа з 28 підприємств на 2 млн т зберігання. 

Наразі п’ять підприємств ми фактично втратили — вони або під окупацією, або знищені. Це як річкові, так і нерічкові активи.

Ще шість підприємств на річці працюють з обмеженнями. Фактично вони зараз приймають зерно автомобільним транспортом і відвантажують також на автотранспорт із подальшим переміщенням до найближчих залізничних вузлів. Це, на жаль, частково знижує їхню конкурентність.

Також два підприємства ми зупинили цього року з міркувань безпеки у Запорізькій та Дніпропетровській областях. Це «Хортиця» і «Зеленодольська». Вони частково відпрацювали на початку сезону, але через постійні обстріли та ризики, щоб забезпечити людям безпеку, призупинили їхню роботу.

Станом на сьогодні ми оперуємо приблизно 1,6 млн т елеваторних потужностей. 

Попри втрати, система вистояла. І це ключове. Ми не просто зберегли операційну діяльність — ми перебудували її під нові умови. 

Компанія планує відновлювати або розширювати мережу елеваторів?

Сергій Калкутін: У короткостроковій перспективі наша стратегія — максимально ефективно використовувати ті активи, які є, і забезпечити їх завантаження. Ми бачимо в цьому потенціал, особливо з урахуванням поточної ситуації на ринку.

Модернізація та інвестиції

Раніше повідомляли про модернізацію філій «Хмільник», «Врадіївський», «Колосівський» і перевантажувального термінала. Наскільки зросли їхні потужності?

Найбільші інвестиції і технологічні зміни відбулись на філії «Хмільник». Там додали повноцінний сушильний комплекс з двома сушарками SHTRAHL 12000 FR та збільшили ємність зберігання з 4 тис т до 6 тис т .

У результаті комплекс став орієнтованим на швидке сушіння і відвантаження — ми фактично вдвічі наростили обсяги перевалки на цьому підприємстві.

По інших підприємствах — «Врадіївський» і «Колосівський» — модернізація була спрямована на розширення можливостей приймання одночасно кількох культур, а також на збільшення потужностей відвантаження. Зокрема, по «Врадіївському» відвантаження зросло приблизно на 30%.

Чи планує компанія інвестувати в модернізацію елеваторів найближчим часом?

Сергій Калкутін: У рамках підготовки до нового маркетингового року капітальні інвестиції спрямуємо виключно на посилення енергонезалежності.

Експорт і позиції компанії

Попри втрати, компанія залишається серед п’яти найбільших експортерів зерна. За рахунок чого це вдається?

Сергій Калкутін: Ключову роль відіграла трансформація. Ми швидко перебудували логістику, диверсифікували маршрути і створили нові шляху експорту, зокрема через Дунайські порти. Саме це дозволило нам не лише втримати позиції, а й поступово повертатися до зростання. 

Попри значні втрати, компанія зберегла головне: операційну спроможність і системність. «НІБУЛОН» історично працював із обсягами до 700 тис. т на місяць, і ця здатність управляти складними потоками залишилася. 

Ключове — ми зберегли довіру. З боку фермерів, які продовжили працювати з нами і планувати виробництво. З боку банків, які залишилися з компанією, підтвердивши її фінансову надійність і системну роль. І з боку держива, для якої важлива передбачуваність і виконання зобов’язань.

Саме поєднання трансформації, операційної дисципліни та довіри дозволяє нам не лише утримувати позиції серед лідерів ринку, а й формувати основу для подальшого зростання.

Скільки через глибоководні порти перевалили в цьому сезоні?

Сергій Калкутін: У цьому сезоні наш загальний експорт становить близько 2,2 млн т. У планах — вийти на 3 млн т за підсумками року.

Логістика і транспорт

Яку роль у вашій логістиці відіграє власний вагонний парк? Це більше про економію чи про витрати?

Сергій Калкутін: Бачте, якщо б ми про це говорили в серпні, то, напевно, ми б говорили, що це більше про витрати і економічну недоцільність. Але сезон знову поставив все з ніг на голову. І в час активного збирання пізньої групи вартість залізничного перевезення знову зросла до дуже великих розмірів.

Тому ринок дуже волатильний, важко прогнозований і, напевно, на сьогоднішній день це більше питання про контроль, можливість управляти взагалі повністю потоками і виконувати свої зобов'язання, а не про економію.

Якщо ми б говорили про окупність вагона в листопаді-грудні, то це було б, напевно, до 4 років. Зараз це до 7 років.

Як зараз працює залізниця?

Сергій Калкутін: Вона працює неритмічно. Ми постійно бачимо обстріли інфраструктури, енергомереж і вузлових ділянок. У певні періоди є покращення — до нового року обіг вагона доходив до двох оборотів на місяць і навіть більше. Зараз ситуація дещо гірша.

Після обстрілів рух стримується, поки відбувається відновлення, потім знову покращується. Тобто робота нестабільна, але ринок підлаштовується під ці умови.

Ви підстраховуєтесь автотранспортом?

Сергій Калкутін: Ми не стільки підстраховуємось, скільки будуємо програму потоками, щоб мінімізувати ризики невиконання контрактів. Формуємо великі потоки з переходом обсягів між напрямками, щоб система працювала стабільно.

Плюс у нас є програма переміщення автотранспортом, особливо для південних підприємств. І за потреби автотранспорт виконує функцію підсилення.

Зараз сильно подорожчали перевезення через зростання цін на пальне?

Сергій Калкутін:Так, звичайно. Вартість пального, яку ми сьогодні маємо на ринку, в першу чергу збільшує витрати на автомобільну логістику.

Можна сказати, що зростання ціни пального на 5 грн додає приблизно 10 коп. на 1 т·км. Відповідно, на плечі 100 км це дає збільшення собівартості  перевезення  орієнтовно на 20-30 грн/т.

Проблема в тому, що це зростання не зупиняється, тому прогнозувати ситуацію досить складно.

Фактично доводиться працювати в режимі онлайн — постійно перераховувати і коригувати логістику, щоб ефективно управляти цими процесами.

Операційка: зима і підготовка до нового сезону

Як ваші елеватори «пережили» цю зиму?

Сергій Калкутін: Напевно, як і всі — непросто. Можемо передати привіт глобальному потеплінню, тому що зима була важка.

Основне питання — енергобезпека. Для себе ми його почали вирішувати ще у 2022–2023 роках, коли стало зрозуміло, що швидкого покращення ситуації чекати не варто.

Зараз у нас у системі понад 50 генераторів загальною потужністю більше 12 тис. кВт, які фактично повністю закривають потреби елеваторів і роблять їх автономними.

Це дозволило нам залишатися надійним партнером для виробників, особливо з урахуванням того, що сезон був складним — з великою кількістю вологого зерна, зокрема кукурудзи. Навіть у березні тривав активний період сушіння, тому що аграрії ще дозбирали кукурудзу. Частина її досі стоїть у полях навіть у квітні.

Тому було непросто, працювали на генераторах, але система витримала.

Готуєте елеватори до нового сезону?

Сергій Калкутін: Це класична історія: перевіряємо матеріально-технічну базу, оцінюємо кожну потужність, визначаємо поточні питання, які потрібно вирішити.

До початку збиральної кампанії провели так званий «ярмарок ідей» — по кожному елеватору зафіксували пріоритетність впровадження покращень, які спрямовані на оптимізацію процесів і зменшення впливу людського фактору та фізичної праці. Сформували комплекс заходів і реалізовуємо їх до початку роботи з ранніми та пізніми культурами.

Також у попередні роки ми реалізували кілька проєктів із генерації, і зараз на окремих підприємствах продовжуємо створювати енергонезалежні кластери.

Окремо працюємо з «вузькими місцями», насамперед у частині сушіння — технічно розширюємо можливості, щоб збільшити потужності без заміни зерносушарок.

Тарифи і ринок послуг

Чи плануєте змінювати тарифи в новому сезоні?

Сергій Калкутін: Тарифи завжди формуємо, виходячи з попиту і пропозиції на ринку. Аграрії середнього і великого масштабу значно наростили власні можливості зберігання, і елеваторам стало складніше залучати цих клієнтів.

Але елеватор залишається важливим з точки зору швидкого приймання вологого зерна і його доробки — на цьому і потрібно робити акцент. Тому найближчі місяці будемо дивитися на ситуацію, прогнози на новий маркетинговий рік і відповідно формувати тарифну політику.

Минулого року ви навіть знижували тарифи. Як це вдалося?

Сергій Калкутін: Так, це було по наших південних підприємствах і по ранній зерновій групі. Було розуміння меншого врожаю і складної конкуренції. Ми намагалися зберегти обсяги за рахунок збільшення закупівель, оптимізували постійні витрати і пропонували аграріям певні програми лояльності.

Цифровізація та штучний інтелект на елеваторах

Який ефект дало створення цифрової копії елеваторів?

Сергій Калкутін: В першу чергу — це управління ризиками. Коли ти володієш інформацією, ти можеш швидко і гнучко приймати рішення. Ми бачимо процеси підприємств фактично в онлайн-режимі, і це дає можливість оперативно управляти всім ланцюгом.

Наприклад, на ринку бувають ситуації, коли вагони можуть стояти 2–3 дні в очікуванні рішення. Для нас це неприпустимо — рішення мають прийматися фактично одразу. Сьогодні швидкість — це конкурентна перевага.

Скільки вже працює ваш додаток Nibulon App і чи плануєте його розширювати?

Сергій Калкутін: Ми запустили його минулого року, на початку маркетингового року — тобто вже фактично рік у роботі. Проєкт стартував досить успішно: зараз маємо близько 3 тис. користувачів серед аграріїв і отримуємо позитивні відгуки.

Зараз, у рамках підготовки до нового маркетингового року, додаємо новий функціонал. Зокрема, це можливість замовлення автомобільного транспорту з відображенням у режимі онлайн доступного парку. Також додаємо інші послуги компанії — лабораторні послуги, можливість подачі заявок на зберігання продукції на елеваторах.

Поступово розширюємо функціонал і робимо продукт більш зручним для користувачів. Найближчі 1–1,5 місяця будемо його тестувати, щоб зайти в сезон із повністю готовим рішенням.

Як працюєте зі штучним інтелектом? Вже інтегрували його в роботу елеваторів?

Сергій Калкутін: Наразі проводимо тестування в операційному управлінні елеваторами.

Ми оновлюємо систему управління технологічними процесами на базі SCADA і починаємо тестувати використання штучного інтелекту саме на цій платформі — для автоматизації та підвищення ефективності управління процесами. Для елеваторного напряму це поки пілотний етап використання ШІ, в той час, як в інших підрозділ ці технології вже активно експлуатуються.

Скандал з «Волиця-Агро» та сертифікація елеваторів

«Всеукраїнська аграрна рада» заявляла, що саме НІБУЛОН лобіює експорт зерна лише через сертифіковані елеватори. Чому це для вас важливо?

Сергій Калкутін: Ми говоримо про це в контексті євроінтеграції українського агросектору в цілому. Для нас важливо, щоб український виробник мав такі ж умови, як і європейський фермер — як з точки зору доступу до фінансування, так і з точки зору стандартів роботи на ринку.

Ми з самого початку будували компанію на принципах прозорості і відкритості. У всьому ланцюгу — від виробника до відвантаження на зовнішні ринки — ми працюємо напряму з аграріями, відкрито показуємо і контролюємо цей процес. Саме ця прозорість є основою для нормальної інтеграції в європейський ринок. І саме за це ми виступаємо.

Тобто для нас це не питання регулювання, а питання довіри до українського ринку в цілому. Якщо ми хочемо бути частиною європейського ринку, ми маємо працювати за зрозумілими і прозорими правилами. 

Чому, на вашу думку, не всі підтримують цю ідею?

Сергій Калкутін: Це питання, мабуть, потрібно ширше обговорювати з учасниками ринку. Але ті кейси, які ми бачили останнім часом на ринку з точки зору прозорості роботи, в тому числі елеваторів, показують, що ризики сьогодні є і з ними потрібно працювати.

Я думаю, ви маєте на увазі ситуацію з «Волиця-Агро». Водночас на ринку пропонують запровадити електронний облік зерна — зокрема, УЗА говорила про те, що це дозволить краще відображати обсяги зерна на елеваторах.

Сергій Калкутін: Це один із елементів комплексного підходу, який може підвищити прозорість і зрозумілість ринку для європейських партнерів. Якщо ми говоримо про інтеграцію до ЄС, такі інструменти мають своє місце. Це дієвий механізм, але як частина ширшої системи.

Читайте також: Сертифікація елеваторів: крок до прозорості чи повторення старих помилок

Чи посилили ви внутрішній контроль після останніх кейсів на ринку? Чи відчули якісь зміни з боку клієнтів?

Сергій Калкутін: Ми не побачили відтоку обсягів зберігання або масового вивезення продукції з наших елеваторів.

Що стосується внутрішніх процесів, у нас достатньо цифровізована і захищена система, яка дозволяє бачити рух продукції в онлайн-режимі по всій мережі — від приймання до відвантаження. З точки зору зовнішніх ризиків, ми додатково оцінили наш комплаєнс — наскільки він відповідає тим викликам, які виникають на ринку. 

Перехідні запаси і прогнози на новий сезон

Аналітики очікують більші перехідні запаси зерна, ніж минулого року. Ви це відчуваєте? 

Сергій Калкутін: Так, дійсно, загальна статистика виглядає саме так. У першу чергу ці запаси сформуються за рахунок перехідних залишків пшениці.

Через обмеження експорту з України через безпекову ситуацію і енергетичні проблеми, ми бачимо, що порти відвантажують лише близько 4 млн т на місяць. Водночас для того, щоб скоротити наявні залишки, потрібно відвантажувати близько 5 млн т. Тому приблизно 60% перехідних залишків припадатиме саме на пшеницю.

Є кілька причин. По-перше, цього року був нижчий попит на українську пшеницю через більше виробництво в країнах південної півкулі — відповідно, українську продукцію купували менше.

По-друге, після більш вологої зими наразі прогнозують більший обсяг збиральної кампанії і вищий врожай зернових в Україні. Тому перехідні залишки дійсно можуть бути більшими.

Але варто враховувати, що попереду ще три місяці відвантажень, і багато залежатиме від темпів експорту кукурудзи. Якщо залишки кукурудзи скоротяться, це може частково вирівняти ситуацію.

Які ризики бачите в новому сезоні для елеваторного напрямку і компанії загалом?

Сергій Калкутін: Для нас важливо дивитися на ризики системно. Як велика інфраструктурна компанія, ми напряму залежимо від обсягів, тому перший фактор — це врожайність, як ранніх, так і пізніх культур. Саме вона визначає завантаження всієї системи.

Другий фактор — безпековий. Війна триває, і ми виходимо з того, що ризики для інфраструктури зберігатимуться. При цьому швидкість її відновлення об’єктивно нижча, ніж швидкість руйнування, тому ці обмеження залишатимуться частиною операційної реальності.

Третій блок — енергетика. Досвід попередніх років показує, що новий сезон не обіцяє бути простішим, і питання енергозабезпечення потребує постійного управління.

І окремо — кадровий фактор. Дефіцит кваліфікованих кадрів є довгостроковим викликом для всієї галузі, і він лише посилюється.

Водночас ці фактори вже не є для нас шоком — це середовище, в якому ми навчилися працювати. Саме через трансформацію бізнес-моделі ми підвищили стійкість системи: диверсифікували логістику, посилили автономність і підвищили керованість процесів.

Євгенія Ткаченко, Elevatorist.com, 2026 р.